Yrityksen kasvu on usein sen tärkeimpiä tavoitteita, mutta mitä kasvun mittareita kannattaa seurata ja miten niitä pitäisi lukea? Liiketoiminnan kasvu on harvoin täysin ennakoitavissa, harvoin lineaarista ja se saattaa viedä koko yrityksen vaaran vyöhykkeelle. Mitä nopeammin perustaja ymmärtää, että kasvu tuo mukanaan yllätyksiä ja karikkoja, joihin on syytä valmistautua ja hakea apua ajoissa, sitä vakaampi on yrityksen kasvupolku.
Toiminnan alkuvaiheessa riittää, että saadaan tuote myyntikuntoon, löydetään maksavia asiakkaita ja syntyy kassavirtaa, joka kannattelee, joko itse liiketoimintaa tai edes omistajien odotuksia. Kun homma kehittyy, pian pitää alkaa seurata kannattavuuden kehittymistä ja ajan myötä myös tasetta: kasvaako yrityksen arvo? Tämä kaikki on melko selvää marssia, toki välillä kivikkoisella ja vaikeakulkuisella polulla. Mutta entä sitten kuin liiketoiminta lähtee lentoon? Whoo-aa!
Kasvupyrähdys tulee usein toivotusti, mutta silti jossain määrin odottamatta. Yhtäkkiä alunperin kaveriporukasta ja heidän tutuistaan koottua tiimiä pitää kasvattaa kymmenillä ihmisillä vuodessa. Yhtäkkiä pääomaa, jota alussa oli kerätty pieninä puroina sukulaisilta, kavereilta ja pankista, tarvitaankin moninkertaisesti enemmän kuin ennen. Yhtäkkiä toiminta onkin laajentunut maihin, joiden paikalliskulttuurista ja lainsäädännöstä ei ole minkäänlaista käsitystä. Jälkikäteen tämä aina näyttää itsestään selvältä. Etukäteen, tai silloin kun kasvutilanne on päällä, mikään ei ole kovin selvää.
Vaativimmat kasvuharppauksen haasteet ovat edellä mainitut henkilöstö ja pääoma ja näiden lisäksi asiakastyytyväisyys. Muutaman hengen tiimiä, joka puskee töitä hyvällä sykkeellä ei tarvitse johtaa kovin järjestelmällisesti. Riittää että pidetään ajoittain palaveria asiakaspalautteesta ja toiminnan suunnasta ja käydään silloin tällöin oluella puhumassa tunnepuoli kuntoon. Mutta kun väkeä alkaa tulla ovista ja ikkunoista, kulttuuri ja johtamisjärjestelmä ovat kovilla. Jos perustaja ei ajoissa ymmärrä, että tässä vaiheessa hänen roolinsa muuttuu täysin, ollaan vaikeuksissa. Hänen on oivallettava, että tästä eteenpäin yrityksen kasvu on ennen kaikkea ihmisten ja osaamisen kasvua ja keskityttävä siihen. Jos halutaan kasvaa hurjaa vauhtia, on keskityttävä rekrytoimaan ja integroimaan koko ajan kovemman luokan osaajia, mutta silloin kulttuurin ylläpitäminen muuttuu haasteelliseksi. Jos taas halutaan vahvistaa kulttuuria ja antaa aikaisemmin rekrytoidulle henkilöstölle tilaa kasvaa yrityksen mukana, kasvua on todennäköisesti pakko hillitä. Me ihmiset kehitymme harvoin samanlaisin hyperhyppäyksin, kuin mitä on yrityksen eksponentiaalinen kasvu parhaimmillaan.
Sivuhuomio: Digiyritysten maailma tuntee merkittävien yritysten perustajia, jotka edelleen koodaavat itse, kuten Facebookin Mark Zuckerberg. Tämän edellytys on, että perustaja ymmärtää hankkia ajoissa itseään taitavamman liiketoimintajohdon, joka hoitaa käytännön johtamisen. Perustajan on silti valittava heidät ja pidettävä heihin jatkuvasti yhteyttä.
Pääoman riittävyys on pirullisen stressin aihe, jos siihen ei varauduta ajoissa. Se on kuin ajaisi tehokasta carting-autoa niin, että painaa sekä kaasua että jarrua yhtä aikaa. Lopulta kytkin palaa. Kun kasvupyrähdys tapahtuu, on liian myöhäistä alkaa miettiä, miten uudet ihmiset, laitteet, varastot, jakelutiet, markkinointi, konsultit, asiakaspalvelu ja niin edelleen maksetaan. Suunnitelma on tehtävä ajoissa ja varmistettava, että se toimii, ja pidettävä sitä pöytälaatikossa kunnes kasvun päivä koittaa.
Kolmas kasvuharppauksen vaaran vyöhyke on asiakaskokemus. Suomessa moni yritys etsii edelleen paikkaansa insinööriasenteella eli tuote edellä. Kun kauppoja alkaa tulla, ajatellaan, että se riittää merkiksi asiakastyytyväisyydestä ja huomio liukuu muualle: tuotteen edelleen kehittämiseen, jakeluun, kasvuun. Mutta entä jos asiakkaat eivät olekaan täysin tyytyväisiä tuotteeseen tai sen käyttökokemukseen ja tyytymättömyys kasvaa rinnakkain yrityksen kasvun kanssa. Edessä on samanlainen pommi kuin rahojen loppuminen tai avaintiimin irtisanoutuminen. Asiakastyytyväisyyttä onkin mitattava ja korjaavia toimenpiteitä tehtävä jatkuvasti. Mitä suuremmaksi toiminnan volyymi kasvaa sitä tyytyväisempiä asiakkaiden pitää olla, jotta kasvu olisi vakaalla pohjalla.
Asiat, jotka yrityksen alkuvaiheessa saattavat vielä mennä melko vähällä huomiolla – henkilöstö, rahoitus ja asiakaskokemus – muuttuvat ajan myötä pääasiaksi. Tähän muutokseen pitää valmistautua ajoissa. Alkuvaiheessa haasteisiin voi reagoida sitä mukaan kun niitä tulee eteen, mutta kun koko ja vauhti kasvavat, myös haasteiden vakavuus kasvaa ja viisain keino selvitä niistä on ennakoida niitä. Tähän strategiseksi muuttuvaan johtamiseen tarvitaan usein kokenutta tukea.
Kasvuyrityksille on yleensä selvää, että ne tarvitsevat ulkopuolista apua vaikkapa laki- ja markkinointiasioissa, mutta niiden ylin johto tarvitsee lisäksi ulkopuolisia kyseenalaistajia, jotka ovat nähneet kasvun kynnykset. Näitä kyseenalaistajia kannattaa olla hallituksessa, neuvonantajissa ja taloushallinnon kumppanilla. Ehdottomasti jossakin näistä, mielellään kaikissa.
