Lukuaika 3 min Julkaistu 08.10.2019

Kasvun portaat HR:n näkökulmasta

Kirjoittanut

EMU Growth Partners

Hyvä henkilöstöhallinto on hieman kuin perheen perustaminen. Aivan alussa on niin kivaa, että olettaa kaiken hoituvan luonnostaan. Kun intoa ja rakkautta riittää, niin kyllä se siitä. Sitten haasteen todellinen luonne alkaa hiljalleen valjeta: tämä on oikeastaan yksi ihmiselämän vaikeimpia asioita ja vaatii huomiota, viisautta, kaukokatseisuutta ja pelisilmää enemmän kuin mikään muu maailmassa.

Tilitoimisto ei ehkä aivan ensimmäisenä tule mieleen, kun puhutaan perheistä tai henkilöstöhallinnosta, mutta se on itse asiassa oiva paikka tarkastella jälkimmäistä. Yrityksen kassavirtaennuste, tuloslaskelma ja tase ovat kaikki seurausta ihmisten yhteispelistä. Kun se on hyvällä pohjalla ja hyvin johdettua, numerot ovat yleensä kunnossa. Jos taas johtaminen takkuaa, rekrytoinnit eivät tahdo onnistua tai henkilökunta vaihtuu tiuhaan, se paistaa kirjanpidossa.

Kasvuyritykset ovat tässä suhteessa oma erityinen suurten mahdollisuuksien ja haasteiden maailmansa. Ne tarjoavat tilaisuuden synnyttää ylivoimaisia yrityskulttuureja. Toisaalta vauhti heittää eteen muuttuvia haasteita, jotka helposti yllättävät yrityksen.

Monet kasvun mukanaan tuomat HR-haasteet voi ennustaa jo hyvissä ajoin ja viisas varautuu niihin. Seuraavassa muutamia havaintoja talous-, HR-, ja lakipalveluita tarjoavan kasvukumppanin näkökulmasta.

Alkuvaiheen yrityksessä HR tarkoittaa perusasioiden tekemistä hyvin. Laki velvoittaa hoitamaan palkat, työsuhdeasiat, työsopimukset, työterveysasiat sekä vakuutukset säntillisesti. Suuri osa yrittäjistä hoitaa nämä itse, mutta itse asiassa jo tässä vaiheessa pieni ulkopuolinen HR-apu säästäisi aikaa ja vaivaa. Muutoin HR on alkumetreillä yleensä ennen kaikkea innostuneen tunnelman ylläpitämistä ja kehittyvän yrityskulttuurin ensiaskelia. Tarkkoja toimenkuvia, tiukkaa organisaatiorakennetta tai jäykkiä prosesseja harva vielä tässä vaiheessa haikailee.

Alun kaaoksessa perusasioiden hoitaminen riittää

Kun henkilöstön määrä alkaa olla kymmenen korvilla, perusasioiden rinnalle nousevat orastavan kulttuurin aktiivinen johtaminen sekä rekrytoinnit ja perehdytys.

Hyvä kulttuuri ei synny itsestään, vaan sitä pitää johtaa, jotta se ei ajaudu hakoteille. Tämä tarkoittaa yleensä valmentavaa ja tukevaa johtamista, ei niinkään ylhäältä-alas-mentaliteettia. Yhteisiin arvoihin sitoutuminen vaatii myös vaikuttamisen kokemusta. Siksi henkilöstö on viisasta ottaa heti alusta mukaan keskustelemaan yrityksen arvoista ja toimintamalleista, vaikkapa aluksi muutamassa yhteisessä työpajassa. Tässä vaiheessa yritys ei vielä tarvitse isoa HR-funktiota, mutta tärkeisiin kohtiin, kuten kulttuurin ja prosessien muotoiluun voi ottaa mukaan ulkopuolisen HR-konsultin.

Kulttuuri on koko henkilöstöstrategian ytimessä. Sen soveltaminen alkaa jo rekrytointitilanteessa. Uuden ihmisen pitäisi olla kulttuurifitti, eli hengittää olemuksellaan yhteistä arvomaailmaa. Kun rekrytointi etenee hyvin, niin sen jatkumona myös perehdytys on hoidettava kunnolla. Ihminen on kaikkein innostunein ja motivoitunein työsuhteen alussa. Tämä on valtava mahdollisuus, joka on syytä käyttää hyödyksi.

Rekrytointeja suunnitellessaan kasvuyrityksen on myös jatkuvasti seurattava kannattavuutta ja kassavirtaennustetta. Ne kertovat osaltaan, onko nyt oikea aika etsiä uusi kokopäiväinen työntekijä. Yrityksen ylimmän johdon on myös hyvä muistaa, että kasvaminen on luopumista. Aluksi johtaja tekee aivan kaikkea, mutta kasvun myötä hänen on opittava suunnittelemaan tekemisiään ja delegoimaan. Vaikka yrityksellä olisi HR-konsultti ulkopuolelta, niin kaikkea ei kannata ulkoistaa.

Toimitusjohtajan on hyvä myös olla läsnä työyhteisön arjessa ja mahdollisimman hyvin jyvällä siitä, mitä kentällä tapahtuu. Hänen pitäisi myös viestiä henkilöstölle niin paljon kun pystyy sekä suunnitella ja määritellä tulevaisuutta yhdessä varsinaisten HR-ammattilaisten kanssa.

Kasvuvaihe vaatii vahvan kulttuurin rakentamista

Kun menestys jatkuu ja ohitetaan noin 20 hengen rajapyykki, on tärkeää panostaa johtamiseen. Nykyään moni yritys alkaa tässä vaiheessa tehdä valintaa sen välillä, synnytetäänkö esimiesrakenteita vai panostetaanko itseohjautuvaan kulttuuriin. Oli valinta kumpi tahansa, niin johtamistaitoja tarvitaan silti ja niitä on hyvä aktiivisesti kehittää. Millainen on johtamisen kulttuuri, kuinka valmennamme avainhenkilöitämme siihen ja kuinka koulutamme heitä jatkuvasti paremmiksi? Kokenut ulkopuolinen mentori tai valmentaja on tässä vaiheessa avainhenkilöille hyvä kirittäjä, sparraaja ja haastaja.

Sitä mukaan, kun organisaatio kasvaa, alkuvaiheen kaaoksesta on hyvä päästä eroon. Rakenteisiin tarvitaan jo kevyttä struktuuria ja tavoitteet alkavat jäsentyä yrityksen, tiimien ja yksilöiden tasolla. Viimeistään 50 hengen kohdalla on hyvä pohtia, voisiko HR-järjestelmä tuoda tehokkuutta ja helpottaa perusprosesseja. Samalla voidaan huolehtia siitä, että kaikki sensitiiviset tiedot on turvallisesti ja oikein tallennettu. Nyt on myös hyvä alkaa miettiä, pitääkö talossa olla oma HR-vastaava, vai ostetaanko palvelut vielä ulkopuolelta.

HR olisi hyvä ymmärtää heti yrityksen alkumetreiltä kiinteäksi osaksi bisneksen strategista ja arkista johtamista, mutta tämä rooli korostuu mitä suuremmaksi firma kasvaa. Viimeistään jossakin 70 hengen tuntumassa on syytä pysähtyä katsomaan, että onhan asia varmasti ajateltu näin.

Henkilöstön hyvinvointi on tietysti ratkaisevan tärkeää jo alusta pitäen. Mitä suuremmaksi yritys kasvaa sitä konkreettisemmaksi tämä muuttuu: hyvinvoinnille ja hyvän kulttuurin vaalimiselle on uhrattava aikaa ja resursseja. Suorituskeskeinen kulttuuri polttaa helposti loppuun, kun taas merkityskeskeinen kannattelee vaikeassakin paikassa. Sillä, että HR viritetään tässäkin mielessä oikein heti alusta, on valtava merkitys menestyksen kannalta.

Ja lopuksi. Kaikki tämä on yksinkertaista, mutta ei helppoa. Jos yrityksen kulttuuri on kunnossa ja päälle lisätään sopivasti struktuuria ja laadukasta johtamista, menestyspaketti on HR:n näkökulmasta aika lailla valmis.